第九部分 管理中的心计学

    引子

    管理是处理人与事的艺术。管理之道在于经营人心。一个成功的领导面对不同类型的下属，不应该是束手无策，让下属搞得团团转，而是左右逢源，掌握下属的各自特点，使所有人的才能得到充分发挥。管理者在管理实践中要有驾驭人心的能力，怎样调动员工的积极性，怎样说服与批评员工，怎样与下属良好地沟通，怎样凝聚团队的合作能力等，都需要管理者用心去灵活应对，而不是用固定不变的法则来管理，只有这样才能激发员工的工作热情，促使员工积极地发挥才智，实现共同目标。一个优秀的管理者是善于笼络人心的，管理者如果能够灵活运用和处理一些心理效应，就能做到人尽其才，从而收到事半功倍的管理效果。

    第26章激发下属积极效力的办法

    使用积极性的字眼

    马克·吐温说：“恰当地用字极具威力，每当我们用对了字眼，我们的精神和肉体都会有很大的转变，就在电光石火之间。”

    当我们所说的话用对了字眼就能叫人笑，能治疗人的心病，带给人希望。相反，若是用错了字眼就会使人哭，刺伤人的心，带给人失望。同样地，借着所用的“字眼”可以让别人了解我们崇高的心志和由衷的愿望。

    历史上的许多伟大人物就是因为善于运用字眼的力量，大大地激励了当时的人们，他们跟随着这些伟大的人物，塑造出今天的世界。的确，用对了字眼不仅能打动人心，同时更能带出行动，而行动的结果更展现出另一种人生。

    当美国的帕特里克·亨利站在13个州代表之前慷慨激昂地说道：“我不知道其他的人要怎么做，但就我而言，不自由，毋宁死。”这句话激发了几代美国人的决心，誓要推翻长久以来骑在他们头上的苛政，最终建立了美利坚合众国。

    许多人都知道人类的历史就是由那些具有威力的话所写成的，然而却很少有人意识到那些伟人所拥有的语言力量也能够在我们身上找到，这能改变我们的情绪、振奋我们的意志乃至于使我们有胆量面对一切的挑战，使人生过得丰富多彩。

    我们在跟别人说话时常常用字十分谨慎，然而却不留意自己习惯用的字眼，殊不知我们所用的字眼会深深影响我们的情绪，也会影响我们的感受。因此如果我们不能好好掌握怎样用字，如果我们随着以往的习惯继续不加选择地用字，很可能就会扭曲所历经的事实。

    譬如说，当你要形容一件很了不起的成就时，用的字眼是“不错的”成就，那对你的情绪就很难造成兴奋的感觉，这全是因为你用了具有局限性的字眼所致。一个人若是只拥有有限的词汇，那么他就只能体验有限的情绪，反之若是他拥有了丰富的词汇，那就有如手中握着一个可以调出多种颜色的调色盘，可以尽情来挥洒你的人生经验，不仅为别人，更可以为自己。

    在美国一家全国性的卡车服务公司里，管理阶层发现他们所送的货物中有万分之六会送错了地方，这使得公司每年得额外赔上25万美元的损失，为此公司特别聘请了戴明博士去给他们诊疗一番。根据戴明博士的观察，发现这些送错的案子中有五成是因为该公司的司机看错送货契约所致。为了能一劳永逸地消除这样的错误，而使该公司提高服务品质，戴明博士建议最好把这些工人或司机的头衔改为技术员。

    一开始公司觉得戴明博士的建议有些奇怪，难道把职位头衔改一改就能把问题解决？难道就做这么一个简单的动作便可以了？可是没有多久绩效就出现了，当那些司机的头衔改为技术员之后不到30天，先前万分之六的送错率一下子便下降到了万分之一以下，也就是说从此那家公司一年可以节省20多万美元。

    这个例子说明了一个基本的事实，字眼的转换无论是用在个人身上还是企业整体上都是相当有效的。

    生活中时时选择使用积极性的字眼，最能振奋我们的情绪；反之，若是选择使用了消极的字眼，就必然很快地使我们自暴自弃。遗憾的是我们经常不留意所用的字眼，以致错失唾手可得的大好机会。因此我们务必要重视使用字眼的重要性，这样做起来并不难，只要你能聪明而用心地选择就行了。

    使用激将法

    树怕剥皮，人怕激气。许多事情可以凭借这一激而办成功。

    有些人，只要晓之以理，动之以情，以诚相待，就能打动他们；但在同样的情况下，另外一些人可能“敬酒不吃吃罚酒”，任你磨破嘴皮，可他们就是不答应你的请求，此刻如果你改变策略，突然给他们一个强烈的刺激，用超常的手段去激励他们，说不定却是“柳暗花明又一村”。

    张仪因久不得志，穷困潦倒，一日到苏秦府上拜见苏秦。好几天之后，苏秦才出来见他，并只让他坐在家仆们坐的堂下，仅赐给他仆妾们吃的饭食，而且还几次故意责备张仪，说他穷酸，不想和他打交道。张仪听后气愤不已，离开了苏秦，前往秦国。

    在张仪去秦国的途中，却有一个素不相识的人与他结伴同行，送给他许多金钱。张仪到达秦国后，依靠陌生人资助的钱财得以拜见了秦惠王，并很快被秦惠王拜为客卿。这时，那位同伴向张仪告辞要走了，张仪问其缘由，那人说：“我并不了解你，真正了解和关心你的是苏君（即苏秦）。他当时担心秦国伐赵而使合纵抗秦的计划破产，认为只有你才有能力去左右秦国的国策，所以他当时用语言刺激你，使你来到秦国。而后又私下派我跟着并接近你，供你所用。现在你已被秦王聘用，我就算完成了任务，该回去告诉苏君了。”张仪听后大为感慨。张仪后来凭他的智慧和才能，说服秦王，使秦军15年未越函谷关一步，使苏秦的合纵之策赢得了很高的声誉。可见激将方式只要使用得恰到好处，适时适度，效果是妙不可言的。

    激将法有两种方式。

    一种是直接刺激。这种方法通过故意贬低对方，说他不行，借以激起对方求胜的欲望，以使其超水平发挥自己的能力，从而达到我们的目的。

    当马超领兵攻打葭萌关时，诸葛亮告诉刘备，只有张飞、赵云二人是马超的对手。刘备建议让张飞去迎战。诸葛亮说：“主公先别说话，让我去激激翼德。”

    二人已在谈话间，张飞主动请缨去迎战马超，诸葛亮却假装没有听见，只是对刘备说：“马超智勇双全，无人能敌，除非往荆州唤云长来，方能对敌。”

    张飞说：“军师为何小瞧我？我曾经一人独对曹操百万大军，难道还畏惧马超这个匹夫？”

    诸葛亮笑着说：“你在当阳拒水断桥，是因为曹操不知虚实，他若知道虚实，你岂能占到便宜？马超英勇无比，他在渭桥之战差点杀了曹操，我看就是云长来了也未必能胜得了他。”

    张飞说：“我现在就去取马超项上人头，如若不胜，甘当军令。”

    诸葛亮见激将法起了作用，便顺水推舟地点头答应了。张飞得令，与马超在葭萌关下酣战了二百多个回合，当时虽未决出胜负，却使马超产生敬畏之心，几天后，便率众归顺了刘备。

    激将法的第二种形式，是间接刺激。它以张扬、称赞他人他物的方式，间接贬低对方，以激发对方压倒、超过第三者的决心，从而为我所用。

    在拿破仑征服意大利的曼图亚战役初期，法军接连受挫，有两团法军竟如惊弓之鸟一般，不战而溃。拿破仑带着沉重的心情来到这两团法军的驻地，以悲伤与愤怒的声调命令参谋长，立即在两个团的团旗上写上：他们畏敌如虎，不战而溃！士兵们受到斥责，羞愧难当，哭着恳求这位将军对他们的勇气再考验一下，而不要马上让他们蒙受这一终身耻辱。果然在后来的战斗中，这两团士兵英勇杀敌，为整个战役的胜利作出了应有的贡献，从而把一切污点都从他们的团旗上洗刷干净。

    激将要运用得一针见血，创造强烈刺激所用锋利的言辞，瞄准其痛处，狠狠地扎他一针，让其觉得特别没有面子，就会使尽全力来证明给你看，这样才会产生理想的效果。

    攻人之恶思其堪受，

    教人之善使人可从。

    “攻人之恶思其堪受，教人之善使人可从”，这句话的意思是，给别人提出意见的时候，不要太过严厉；为对方着想提意见的时候，也要具体可行才可以。一言以蔽之，就是要充分考虑别人的感受才行。

    有的人责备别人的过失唯恐不全，抓住别人的缺点便当把柄，处理起来不讲方法不讲效果而图一时之快。而诲人者要么期望太高，要么把自己的意愿强加于人，要么成功心切而不顾实际地填充别人装不进去的东西，不考虑实际效果，这是责人或教诲时所不足取的。

    有没有十全十美的人？当然没有。我们自己都不可能是十全十美的，但是我们常用十全十美去要求别人，因此我们常常为别人的一些失误或缺陷而恼怒，这种做法会使我们同他人之间产生裂痕或反目，从而导致一无所获。林肯的妻子就是这样一个喜欢吹毛求疵的女人，在林肯夫妇共同生活的23年时间里，林肯夫人总是怨气冲天，指责丈夫：他做的事没有一件是对的，他的动作一点儿也不优雅。她甚至告诉林肯，他的鼻子是歪的，他看上去像个肺病患者。由于林肯夫人吹毛求疵，不仅造成了婚姻的悲剧，使自己的生活也很不愉快。

    金无足赤，人无完人。人各有所短，在用人时，如果求全责备，挑剔缺点，就很难识别人才。没有十全十美的下属，上司批评下属时说：“小徐，你看你这个书面请示像什么？又不是小学生做作文，难道你不知道请示的格式吗？”“大马，你怎么总是错别字这么多？”职场中的许多上司，对下属的工作事事苟求，对下属本人更是求全责备，只恨他们没有长着三头六臂，样样使自己满意。应该承认，凡事追求尽善尽美，这种态度是对前进的一种鞭策。但若是苟求，反而打击了下属的信心。缺点要一个一个地改，不足要一步一步地去完善，进步是一点一点地积累的。把握好批评的度，循序渐进，不苛责别人，不打击别人，才能使别人愿意接受你的意见。

    “水至清则无鱼，人至察则无徒。”人非圣贤，孰能无过？容不得别人的过失是一种苛刻。批评别人的缺点也要讲究方法，教育人时也要多为对方考虑，有阶段地进行。要充分考虑对方的智力和承受力，这样才能服人，收到良好效果。

    对别人的要求和期望也是一样，虽然说对别人提出比较高的、比较严格的要求可以防止别人松懈，可以促使别人进步，但在这里有一个“度”的问题，即对别人的高标准和严要求必须在他的能力范围之内，必须切合他的实际情况。要知道，每个人的能力毕竟是有限的，如果不顾别人的心智发展水平，一味拔高对他的期望，他在行动起来就会感觉到非常吃力，而且经常会有失败感和挫折感，渐渐的他就会怀疑自己的能力，失去对自己的信心。因此，在给别人提要求时不可过高过严，比如对工作能力较差，经常不能按时完成任务的员工，对他的工作要求就不能是完美出色，而应当是按时完成。对于那些毛病较多的别人，不要一下子就要求他全部都改掉，俗话说“一口吃不成胖子”，要一点一点地来，一个毛病一个毛病地改，你要求得多了别人也达不到。如果别人“蹦一蹦就能摘到桃子”，他便可以不时地享受收获“桃子”的成功喜悦，他便可以增强下一次再“蹦一蹦”的信心。

    如果不顾别人的实际情况，盲目追求高标准，必然会适得其反。

    对员工的期望总是太高不仅会让员工诚惶诚恐，有时还会束缚他们的手脚，让其前怕狼后怕虎，生怕哪一次做不好，会让信任自己的领导失望。这正如平民可以随便说话，而高官却要字斟句酌、句句小心，因为怕其丢了官位。但总是期望太低的话，又会让员工感到没有出头之日，得不到领导的赏识而失去信心。

    因此领导在平时的工作中，要注意对员工有所期望，但不能过度；要配合员工的能力加以期望，为了使员工获得满足感，不妨让他做些稍微困难的事；员工达到了我们的期望，别忘记赞赏他；达不到我们的期望，不要责骂他，应给他以激励和安慰，使员工产生信心。

    总之，攻人之恶毋太严，要思其堪受；教人以善毋过高，当使其可从。要求太严，人们不堪忍受，就会“官逼民反”，教人做到完美的“高、大、全”，人们会因难以企及反而放弃。不求全责备，不拔苗助长，把握好“度”，分层次、分阶段地提出意见和要求，才能有效地管理，让他乐于听从你的建议。

    鼓励使人积极，训斥使人消沉

    两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了七只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了七只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想下次一定再加把劲把剩下的三只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有三只没打倒。”队员听了教练的指责心里很不服气，暗想：你咋就看不见我已经打倒的那七只。结果教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。这就是心理学中的保龄球效应，它告诉我们，赞赏和批评的结果有多么大的差异。

    心理学家研究证明，积极鼓励和消极鼓励之间具有不对称性。受过处罚的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量不过是学会了如何逃避处罚而已。常常有这样的议论：“干工作越多，错误越多。”潜台词就是：为了避免错误最好的办法是“避免”工作，这就是批评、处罚等“消极鼓励”的后果。而“积极鼓励”则是一项开发宝藏的工作，受到积极鼓励的行为会逐渐占去越来越多的时间和精力，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为。

    你是愿意听表扬赞美还是愿意听批评训斥？当然是前者！批评和训斥即使说得对也会让人产生抵触的逆反心理，效果会大打折扣的。

    因此，像甲教练一样以表扬赞美为主，应成为我们激励的主要方法。一个管理者如果善于运用肯定赞赏下属，下属就会甘心受他调遣，衷心全力以赴地工作。

    安德鲁·卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为我那能够使员工鼓舞起来的能力是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心了。我赞成鼓励别人工作，因此我乐于称赞而讨厌挑错。如果说我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”这就是史考伯做法。他还说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大、地位多么崇高——在被批评的情况下比在被赞许的情况下工作成绩更佳、更卖力气。”史考伯的信条同安德鲁·卡内基于出一辙。卡内基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟那些比他更聪明的属下相处的人。”

    希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人正常的心理需要。而面对指责时，不自觉地为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。一个成功的管理者，应懂得员工的心理，并应努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励他们发挥创造精神，帮助他们解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的下属，但同时也击败了自己。

    领导的作风是有传染性的。一个整天都保持着积极、乐观态度的经理，不知何故就会带出一个散发着进取、向上精神的团队和组织。相反，一个悲观的、让人讨厌的家伙也会莫名其妙地带出一个令人不愉快的团队。令人感到不愉快的团队要想获胜是很艰难的，因此作为领导者，你的工作就是同消极的引力作斗争。这不是意味着让你去粉饰大家面对的艰难挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所畏惧的态度。

    鼓励使人积极，训斥使人消沉。所以，我们要学会积极鼓励的艺术，多给人鼓励，让其充满希望和力量，快乐地受你调遣，心甘情愿地把事情做好。

    满足员工的心理需求

    人要生存，人的需要能够影响人的行为。不过，只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要就不能充当激励工具。这是由美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出的需要层次论。

    马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。人要生存，就会有需求。设法满足他人的需求，是一种明智的投资。让别人满意了，他才会对你忠心，愿意为你效劳，才乐意听从你的指挥和调遣。

    小猴想进城，可没人拉车。它想呀想，终于想出了一个好主意。它在车上系了三个绳套：一个长，一个短，一个不长也不短。它叫来了小老鼠，让它闭上眼，拉长套。又叫来小狗，让它闭上眼，拉短套。它再叫来小猫，在小猫背上系了一块肉骨头，让小猫闭上眼，拉不长不短的绳套。小猴爬上车，让大家一齐睁开眼。小老鼠看见身后有猫，吓得拉着长套拼命跑；小猫看见前面有只老鼠，拉着套使劲地追；小狗看见猫背上的肉骨头，馋得直往前撵。小猴快快活活地坐在车里，不一会儿就进了城。

    看过这个寓言故事，不能不为小猴的聪明拍手叫绝。

    调动员工的积极性也是如此，最重要的是要分析员工的不同需要，为员工设置看得见的目标，让他们感到有奔头、有动力。在这个寓言故事中，小猴分别为小猫、小狗准备了小老鼠、肉骨头，使它们不仅看得见，而且几乎伸手可及。无疑，小老鼠对小猫、肉骨头对小狗都是具有相当的诱惑力的，这使小猫、小狗心甘情愿地使劲地拉车向前追。

    不仅如此，聪明的小猴还想到了小猫、小狗需要的差别，分别为它们准备了不同的食物。试想，如果没有小老鼠、肉骨头做诱饵，小猫、小狗会受小猴的控制吗？如果小猴为大家准备的都是肉骨头，那小猫是否还会使劲拉车呢？

    可见需求是有不同层次的，不同的人有不同的需求。在实际工作中，只有把好脉，依据每个人实际需求设置诱惑物，然后满足他们，从而有效地管理他们。如果不假思索，简单划一，必然费财费力不讨好。

    汤姆是一家软件公司的销售经理，能力强，热爱工作，成绩显著。今年他升任上海总公司的销售经理，薪水也增加了，但是，近期他不但没有工作热情，甚至还有辞职的念头。

    为什么升职、加薪反而要辞职呢？经了解，原来引起汤姆不满的原因来自他的上司。他的上司对汤姆到上海工作颇不放心，担心他做不好，总是安排他做一些很简单的工作，并且在汤姆工作时也经常干预。汤姆工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，他非常不习惯，并逐渐产生不满情绪。

    这个案例应当引起管理者的重视。仅仅加薪、升职不一定能有效地激励员工，还应该根据下属的特点，做好其他方面的工作。比如，汤姆的上司应该花一定的时间了解下属，在了解的基础上信任下属，给他舞台让他充分地展示自己。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，绝非如此简单。还应当采取许多其他的激励方法，如尊重、关爱、赞美、宽容下属等。还有，提供适当的竞争环境，给下属指出奋斗的目标，帮助下属规划出其发展的蓝图，恰到好处地批评，等等。

    人的需求是有层次的，一般要用员工正在追求的那个层级或高于他追求的那个层级的需求来激励他。如果你不了解你的员工的需求层级，用低于他追求的层级来激励他，那么你无异于在做无用功。

    马斯洛效应还告诉我们，只有了解人的不同需要，设身处地地为他人着想，尊重个体需求，才能把理解他人和关心他人做到位。现代社会工作的主流是团体的合作，学会认识他人的需求，并尊重他人的需求，是非常重要的。

    善用赞扬激励自己的下属

    美国哈佛大学的专家斯金诺通过一项实验研究结果表明：动物的大脑，在收到鼓励的刺激后，大脑皮层的兴奋中心就开始起劲调动子系统，从而影响行为的改变。同样的道理，人作为万物的灵长，期望和享受欣赏，是人类最基本的需求之一。日本的社会心理学家在细孝就说过：“人们对你赞誉、佩服或表示敬意时，除非是显而易见的溜须拍马，即使是应酬话，你也许还是觉着舒坦。可是，听到他人对你的批评或不中听的言语时，即使他没有恶意中伤，而且又部分符合实际，你也可能因此长期对他抱有反感。”一般的常人身上，都有着别人难以察觉的闪光点，而这正是其个人价值的生动体现。而一个伟大的领导者，往往独具慧眼，大多是赞颂别人的专家。

    既然赞扬是人际交往的润滑剂，在管理下属的过程中，就要毫不吝啬地赞扬他们，使赞许获得广大而神奇的效用。

    曾经有一个孤独的孩子，常常悲观地问年长的智者：“像我这样没有人看得起的孩子，活着究竟有什么意思呢？生命的价值又在哪里呢？”

    有一天，智者将男孩叫到跟前，递给他一块色彩斑斓的石头，并对他说：“明早，你拿这块石头到市场去，记住，不论别人出多少钱，绝对不能卖！”

    男孩满腹狐疑，心想：这块石头虽然还不错，但怎么会有人肯花钱买呢？

    第二天，男孩蹲在市场角落叫卖，意外地是有好多人要向他买这块石头，而且价钱越出越高。回到院内，男孩兴奋地向智者报告：“想不到一块石头值那么多钱呢！”

    智者笑笑：“明天你拿它到黄金市场去，记住，不论人家出多少钱都不能卖。”

    在黄金市场中，有人出比昨天高十倍的价钱要买那块石头，令男孩大为惊讶，但他谨记智者的话，怎么都不卖。

    第三天，智者叫男孩拿石头到宝石市场上去展示。结果，石头的身价较昨天又涨了十倍，更由于男孩怎么都不肯卖，于是被市场传播成“稀世珍宝”。

    男孩兴冲冲地将这一切告诉智者，智者徐徐说道：“人的生命价值就像这块石头一样，在不同环境下就会有不同的意义，你明白吗？”

    一块不起眼的石头，由于你的珍惜而提升了它的价值，被说成是稀世珍宝，你不也像这块石头一样吗？只要自己看重自己，热爱自己，生命就有了意义，有了价值。“石头”可以因被人珍惜而提升价值，那么，人也可以被很好地任用而提升价值。

    作为管理者，应该重视、欣赏和表扬员工做得好的事情，强化员工“把事情做好”的意识，这有助于让他们以一种更加积极的态度来对待工作。

    常言道：重赏之下必有勇夫。但事实上这是一种物质的低层次的激励下属的方法。物质激励具有很大的局限性，比如在机关或政府，奖金都不是随意发放的；而且下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。当一个人经过多日的昼夜奋战，精心准备和组织了一次大型会议而累得精疲力竭时，或者经过深入虎穴取得了关于犯罪团伙的若干证据时，抑或是经过深思熟虑而想出一条解决双方纠纷的妥协办法时，他最需要的是什么？当然是领导的赞扬。

    大体来看，每一位员工总是由一种动机或者需求而激发自己内在的动力，努力去实现组织或者个人目标的。当达到某一个目标后，他就会自觉或者不自觉地衡量自己为达到这个目标所付出的努力是不是值得。因此，绝大多数人总是把自己努力的过程看成是获得某种满足的过程。如果他的努力使他得到了愿望的满足，就有利于巩固和强化他的这种努力。因此，激励的目的就是要调动员工的积极性和创造性，并使这种积极性和创造性保持和发扬下去。

    此外，激励要运用恰当的激励时间。时间是有价值的，它是一种最宝贵、最有价值的特殊资源。正如美国著名管理学家杜拉克所说，有效的管理不是从任务开始，而是从掌握时间开始。根据奖励信息和受奖行为之间的时间差距，可分为及时奖励和延时奖励。及时奖励即在人才取得优秀工作成绩后立即给予奖励，这样能及时兑现人才的“成就欲”，使人才更进一步增强工作的进取心。延时奖励则是在人才取得优秀成绩后，再过一段时间才给予奖励，这样能够延长员工前一个成就的成就感，将“成就欲”的时限拉长。

    总之，同样一个下属在不同的管理者领导下，工作劲头判若两人，这与管理者善用还是不善用赞扬的激励方法是分不开的。所以，高明的管理者一定会多用赞扬激励下属，这样下属就会高高兴兴地受他们掌控，为他们效力。

    谨慎批评，不要因批评招致怨愤

    很少有人愿意听批评、埋怨、指责的话，也很少有人喜欢接受别人的批评、埋怨和指责。正如心理学家席莱所说：“我们极希望获得别人的赞扬，同样地，我们也极害怕别人的指责。”

    被人批评、埋怨、指责的人，在本能上会产生一种抵触、防御、反抗的心理，他的自然反应是保护自我。跟同事、领导及其他人相处的时候，我们一定不要忘了，他们不只是纯理性和纯逻辑的人物，而是有感情有自尊的人，随意批评、埋怨、指责他们，常常会损害对方的自尊心，伤对方的面子。所以，约翰·华纳梅克尔说：“责备人家，那是天下最愚蠢的事。”

    哲学家尼采说：“一个人用一个指头指着别人的时候，应该记住另外三个指头正指着自己。”我们要明白，我们随意地批评、埋怨、指责人家，即使惹不出祸来，至少也不会得到别人的欢迎和好感，而且会招致别人的怨恨。

    当别人犯了错误时，脾气不好的人会忍不住大发雷霆，当面批评指责对方。然而，狂风暴雨之后，他也可能沮丧地发现，自己的“善意”不仅没有被对方接受，而且让对方产生了抗拒心理。人都是有自尊心的，被批评总不是什么光彩的事情，尤其是当着很多人的面，更会让被批评者“颜面扫地”，对你怀恨在心。

    张女士是一家工程公司的安全协调员，她的任务就是每天在工地上转悠，提醒那些忘记戴安全帽的工人们，开始的时候，她表现得非常负责。每次一碰到没戴安全帽的人，她就会大声批评，看到他们一脸的不高兴，她还会说：“我这还不是为你好，对你负责，对你的家人负责？”工人们表面虽然接受了她的训导，但却满肚子不愉快，常常在她离开后就又将安全帽摘了下来。

    公司的一位经理看到了这种情况，就偷偷建议张女士，不如换个方式去让他们接受自己的批评。于是，当她发现有人不戴安全帽时，就问他们是不是帽子戴起来不舒服，或有什么不合适的地方，然后她会以令人愉快的声调提醒他们，戴安全帽的目的是为了保护自己不受伤害，建议他们工作时一定要戴安全帽。结果遵守规定戴安全帽的人愈来愈多，而且也不再像以前那样出现怨恨或不满情绪了。

    其实，被批评对任何一个人来说，都是一件令人难为情的事情，尤其当着很多人的面，会更让人感到尴尬，甚至受伤害。实际上，指正他人错误的真正目的并不在将对方批评得体无完肤，彻底地打败对方，而是为了纠正对方的错误。那么，纠错的方式和场合就显得尤为重要。如果你不分场合地指出对方的错误，被批评者永远只会怪罪于你，甚至会对你进行反击，来证明他的正确，以维护他的自尊，而绝不可能反躬自省、承认错误。

    当有人犯了错，尤其当他自己已经知道错了时，如果你能够以温和的方式低调处理，那么他一定会认真改正，心怀内疚，并会对你心存感激。相反，如果你当众指责他的过错，那么这一定会将事情扩大，甚至会为你们之间的关系蒙上阴影。

    常言道：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。”我们若管不住自己“舌刀唇剑”的嘴，就可能因嘴伤人，惹出麻烦。须知，当人家避你如蛇蝎，防你如防窃贼时，你的窘境便可想而知了。有位名人说过：“能管住自己的嘴巴就是最好的美德。”这的确应该成为我们每个人做人的座右铭。

    所以你在批评别人、指责别人时，实在是在冒一种风险，非常有可能伤害到对方的自尊。即使你的批评和指责是出于善意，但对方因为自尊受到伤害，就算知道自己错了，也不会改正，更不会采纳你的建议。

    这一问题在销售环节中经常发生，售货小姐或售货先生经常会犯类似的错误。相信很多人都有很相似的经历。去化妆品商店挑护肤品，售货员凑过来对你大肆评论，什么“黑头太多”“三角区有问题”“毛孔粗大”等等，将你整个脸批评得一无是处，然后向你推荐她家的产品有多好，可以解决你这样那样的问题……去商店买衣服，店家说你“太胖了，穿这个不好看”“你身上这套衣服配得太难看了，什么品味呀，我家这个适合你”。顾客遇到这样的推销，就会非常气愤，通常都是放下东西一走了之，尽管可能曾经非常想买，或者售货员说的确实是对的，但心中的气愤还是占了上风——毕竟谁也受不了被人说得如此糟糕，尤其是广大爱美的女同胞。这就是一个很严重的销售错误、沟通错误。销售顾问在与客户沟通时，如果发现他身上有某些缺点，不要当面批评和教育他，更不要大声地指责他。要知道批评与指责解决不了任何问题，只会招致对方的怨恨与反感。与客户交谈时要多用感谢词、赞美语，少说批评、指责的话，要掌握好赞美的尺度和批评的分寸，恰当地赞美，巧妙地批评。一味指责，只会引起顾客的反感，轻则拒绝购买，重则还有和售货员大吵的。

    总之，不论你是领导，还是普通职员，不论你是对至亲、朋友，还是对不相干的人，如果你不想招致麻烦，就不要批评他们。批评至亲，会使家庭不和；批评朋友，会使关系冷淡；批评其他人，则可能会招致怨恨，甚至带来想不到的麻烦。

    有心理学家说：批评不但不会改变事实，反而只有招致怨恨。因批评而引起的羞愤，常常使雇员、亲人和朋友的情绪大为低落，并且对应该矫正的事实，一点儿益处也没有。人就是这样，如果你想指责或者纠正对方，他们都会为自己辩解，甚至反过来攻击你。假如你想引起一场令你至死不忘的怨恨，你只要发表一点刻薄的批评即可——无论你自认为这种批评有多么的公正。

    所以，让我们记住，我们所相处的对象，并不是绝对理性的生物，而是充满了情绪变化、成见，自负和虚荣的人类。批评人是危险的导火索，一种能使人自尊的火药库爆炸的导火索。这种自尊的爆炸，有时能置人于死地。因此，千万不要因批评而招来怨愤，丧失人心。

    第27章管理方式要注意

    疏导是治理拥塞的根本

    大禹治水的启示，禹的父亲治水用的方法是堵塞，哪里河道有了缺口就堵哪里，哪里的水乱流就堵哪里。但治了很多年都没有成功。而禹治水时，用的方法是疏导，通过深挖沟渠、通畅河道，把水引到大海，只要河道足够深，水自然会在河道里流，则不会泛滥。多年之后，终于成功。

    管理也这样，应体现疏导原则。这样的道理，简而易懂。但为何现实并未体现呢？我们常常会看到领导颁布一些完全未体现出疏导原则的命令，如禁止带饭，上班时间禁止聊天，禁止迟到与早退，禁止提前下班等着打卡等等。这样的禁令，事实上就像水一样，你堵得了这儿堵不了那儿。

    如果员工的工作积极性差，消极行为普遍存在，则绝对是管理上的问题。只要我们通过人性化的管理，恰当地激励员工，相信其工作积极可以大幅提高。在很多管理水平较高的企业，员工根本没有太多时间去做一些与工作无关的事，工作时间闲聊及提前等着打卡准备下班等行为并没有严重到需要这样管理的地步，甚至在没有加班费的情况下，为更好地完成自己的工作，主动加班到深夜的人也并不少见。

    企业需要员工之间彼此认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的产生。要避免这些，就要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并加以有效地疏导和牵引。这样，才可能真正达到企业利润的最大化。

    把握员工的思想动态是坚持疏导方针的重要条件，在把握员工思想动态上，第一，要抓住不同时期的思想，摸清底细。如针对单位的机构调整、工资调整、奖金分配等敏感情况下，确定思想工作的重点问题和重点对象，有针对性地做好疏导工作。第二，要抓各种渠道的联系，多方了解。职工的思想情绪往往是在各种社会关系的交往中暴露出来的，我们要尽量熟悉职工的家庭、亲友、同乡、同学等情况，以及他们的相互联系和影响。第三，要抓住各种苗头，认真观察分析。根据不同的表面现象，对员工的思想情况进行侧面分析。要从苗头中看到潜在的问题，从“正常”的表现中分析出不正常的动机。

    我们都知道，企业的成功仅仅依靠员工的外在素质、产品的品牌是远远不够的，整体人员的忠诚度像一只无形的手，左右着公司的业绩。通过疏导，能够很好地提升员工的忠诚度。企业可以通过各种不同形式的沟通方法，如经理接待日、经理信箱等，采纳员工合理化的建议，听取员工真诚的意见，使管理更加人性化、理性化。总之，让员工从中看到希望，其责任感和使命感便会油然而生，这种感情也会随着沟通的良性发展而不断地增强。

    让员工把不满说出来

    有“世界第一首席执行官”之称的美国通用电气集团前首席执行官杰克·韦尔奇曾说过一句话：“让员工把不满说出来。”这句话虽然听起来很简单，实际上蕴含着深刻的经营管理之道，对每个企业都有着非常现实的指导意义。

    无论哪一家企业，不可能将所有的工作都做得非常完美、滴水不漏，总有一些事情处理得不公平、不恰当，一些重大决策制定得不合理，一些管理工作做得不到位，使员工产生了不解或不满情绪。如果没有一个能够让员工顺畅地反馈个人意见和建议的平台，也没有一个有效地解释企业内部决策，以及管理工作的动机、目的、方法的渠道，就会使员工的不满和怨气越聚越多，越积越重，直到企业发生严重的管理危机。因此，“让员工把不满说出来”是一种很明智的、行之有效的化解员工矛盾、改善企业境况的好方法。

    牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中，各种生活和娱乐设施都很完全，社会保险、养老金等其他方面做得也相当不错。但是让厂长感到困惑的是，工人们的生产积极性却并不高，产品销售也是成绩平平。为找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅约教授的带领下，派出一个专家组对这件事展开了调查研究。经调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低，与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛，工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。

    在他们进行的这一系列研究中，有一个“谈话实验”。具体做法就是专家们找工人进行个别谈话，而且规定在谈话的过程中，专家要耐心地倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并作详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不能反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。

    结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话实验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为“霍桑效应”。它告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。

    在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉。”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”正是得益于这种方式，松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。

    日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业，有一种叫做hopday（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。

    hopday提供了一种给所有人更好的沟通机会的形式，起到了调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。

    美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特布普纳，每隔一个月就要请自己手下的22名员工出去吃一次比萨饼。就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚，也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚，可能是“你上次从我这里借的东西没还”，或者是“你一遇到点儿事就慌乱”等等。随后，再用一个小时发表积极的见解，并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用很低，不过效果却很好。

    能将一种消极地发泄变为积极地提供建议，显示了这位美国经理的高人一筹。当然，无论是发泄还是提建议，其本质都是沟通。只要渠道通畅，就都能取得好的效果。

    “让员工把不满说出来”，实际上是一种沟通。通过这种沟通，可以实现企业内部管理信息的“对流”。一方面，倾听员工发自内心的呼声、意见和建议，便于企业决策层、管理层发现并改变不合理的管理举措，进而制定出更加科学合理的制度，提高管理水平，使企业沿着健康的方向高速发展。另一方面，收到来自企业决策层、管理层的准确合理的回应之后，员工的顾虑、猜疑和误解、怨愤就会烟消云散，工作起来就会心情舒畅、干劲十足，把更多的精力投入到创新生产技术、提高工作效率上，从而大大增强企业的实力和竞争力。

    当然，“让员工把不满说出来”说起来容易，做起来很难。首先，需要企业经营管理者态度诚恳，能够侧耳倾听来自基层的不同意见，甚至是批评意见；其次，需要企业经营者主动作出一些必要的利益让步，而不是走走形式，做做样子。实际上，形式是次要的，重要的是要让员工深切地感受到，他们是为领导们所关注着的，是被尊重着的，至少，也是被作为有感情、有思想的人来看待的，而不是只能机械地从事工作的生产工具。

    走动管理法

    西方工业发达国家的企业界十分推崇走动式管理。所谓走动式管理主要是提醒管理者不能脱离经营实际，要有“和员工打成一片”的精神。

    日本某大公司偌大一座管理大楼，竟是一个“无座椅办公楼”，除电脑操作员及员工食堂外，各级管理人员包括各部门经理的办公室均不见座椅，唯一配备一圈安乐椅的办公室是国际、国内业务洽谈室。对于如此不近人情的做法，总经理的解释是：本公司除了允许与用户洽谈业务时可以坐下来外，其余时间要求白领们多多到下面走动，以促使当面迅速拍板解决问题。

    走动管理对于中国来说，其实也不是什么新鲜的招数。提倡知识分子“与工人师傅打成一片”，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的走动管理是有着异曲同工之妙的。

    西式快餐连锁模式的发明者之一——麦当劳前总裁克洛克，在走访了他的30多家连锁店后，站在办公室的大落地玻璃前陷入了沉思。此时，麦当劳正陷入了经营业绩的低谷时期，他的办公桌堆满了调查报告。过了一会儿，克洛克紧锁的眉头舒展开了，他快步走到桌前奋笔疾书起来。大约过了三天，所有麦当劳店长的办公桌上都放置了一份文件，那是克洛克亲自下达的一个命令。这份命令很奇怪，它要求每一位店长用钢锯锯下他们办公椅的椅背。面对这份奇怪的命令有些店长觉得很不理解，不过，他们仍然执行了这个命令。过了一个礼拜，这个命令的用意慢慢地明显了。原来，克洛克的用意是让每一位店长都不要舒服地坐在办公室里，而是要在店里走动，发现问题解决问题。麦当劳的店长们把这种在走动中完成的管理称为走动式管理并且将之发扬到各个快餐行业中。经过这段小插曲，麦当劳的经营业绩也开始慢慢回升。

    走动式管理最直接的好处在于使管理者掌握企业经营的第一手资料，及时了解企业的运作状况，便于管理者根据具体情况有的放矢地制定政策和管理制度，并可以随时解决一线操作中出现的问题，从而解决大企业效率低的难题。

    在金字塔式的阶层制管理体制下，下级向上级汇报情况，往往是报喜不报忧，等到事态扩大到解决不了时才不得不向上级求救。这是企业经营中的隐患，走动式管理显然可以使这一弊端得到克服。

    同时，走动式管理也是对下属有效的考核和激励办法。下属的工作业绩如何，去一线看一看自然一清二楚，而下属预计到上司会经常走动，自然也不敢谎报军情，反而会努力把事情做好，以随时接受上司的走动式检查。

    对员工士气的有效激励是企业管理的重要环节，走动式管理是发挥激励作用的有效手段。这样的管理者显然给员工树立起身体力行的形象，并且也表达了希望与大家沟通和交流的意愿。实际上形成了一种很好的信息沟通渠道，将报表上无法反映的情况反馈给管理者，使许多管理上的问题处理起来事半功倍。

    部门管理人员之间的走动，也可以加强部门之间的沟通，共同提高工作效率，出色地完成工作。

    一个著名企业的董事长在退休时把职位委托给一个年轻人，继任者向他请教管理的秘诀，他指着大班椅说：“去走动吧，告诉你，这张椅子我很少去坐。”

    另外，走动管理最适用于离第一线比较远的高层主管。组织比较庞大的单位由于层级较多，高层主管更需勤于走动，便于做好政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要的信息。走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调高层主管应及时搜集第一手的信息，